{"id":8037,"date":"2026-03-23T10:30:00","date_gmt":"2026-03-23T16:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.podermexico.mx\/?p=8037"},"modified":"2026-03-23T10:25:52","modified_gmt":"2026-03-23T16:25:52","slug":"el-blindaje-de-banco-base-de-la-autorregulacion-en-pld-a-la-ofensiva-tecnologica-frente-a-las-fintech","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.podermexico.mx\/?p=8037","title":{"rendered":"El blindaje de Banco Base: De la autorregulaci\u00f3n en PLD a la ofensiva tecnol\u00f3gica frente a las fintech"},"content":{"rendered":"\n

El objetivo del banco es defender su nicho de 14,000 clientes corporativos y triplicar su base de usuarios hacia 2028, demostrando que en la banca de segundo piso, la prudencia financiera y la agilidad digital son los \u00fanicos activos capaces de resistir cuatro d\u00e9cadas de volatilidad sist\u00e9mica.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Por Diego Aguilar<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

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Banco Base<\/strong> dise\u00f1\u00f3 una estrategia de resistencia t\u00e9cnica para evitar la obsolescencia frente a la agilidad de las fintech y de la fiscalizaci\u00f3n estadounidense hacia la banca mexicana. Por un lado, la instituci\u00f3n regiomontana anunci\u00f3 una inversi\u00f3n de 2,000 millones de pesos (mdp)<\/strong> destinada a su transformaci\u00f3n digital y captaci\u00f3n de talento especializado, movimiento con el que busca proteger su nicho de 14,000 clientes ante la incursi\u00f3n de nuevos jugadores digitales.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Esta ofensiva tecnol\u00f3gica se apoya adem\u00e1s en un blindaje de cumplimiento iniciado hace 11 a\u00f1os, <\/strong>cuando la entidad invirti\u00f3 un mill\u00f3n de d\u00f3lares en una certificaci\u00f3n voluntaria con Crowe Horwath<\/strong> para cumplir con los est\u00e1ndares de Prevenci\u00f3n de Lavado de Dinero <\/strong>(PLD) de Estados Unidos, consolidando un modelo de negocio que prioriza la certidumbre normativa como ventaja competitiva en el mercado de divisas. La ejecuci\u00f3n de este capital para los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os responde a la necesidad de igualar la velocidad de procesamiento de las plataformas digitales sin sacrificar la atenci\u00f3n personalizada de su modelo de “segundo piso”.<\/p>\n\n\n\n

\u201cVemos mucha competencia de bancos que llegan a M\u00e9xico con modelos muy innovadores. Creemos que es bien importante para enfrentar esa competencia estar muy bien armados en el tema de la infraestructura tecnol\u00f3gica. Tenemos comprometido invertir en un periodo de cinco a\u00f1os 2,000 millones de pesos para aceptar la pelea<\/strong>\u201d, detall\u00f3 Lorenzo Barrera Segovia, presidente ejecutivo del Consejo de Administraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Lorenzo y \u00c1lvaro Barrera Segovia,<\/strong> presidente y vicepresidente del Consejo de Banco Base, respectivamente, proyectaron que esta capitalizaci\u00f3n permitir\u00e1 triplicar su base de clientes hacia 2028 y duplicar su participaci\u00f3n de mercado al cierre de la d\u00e9cada. La apuesta de Base es demostrar que, en un sector financiero bajo presi\u00f3n, la prudencia operativa y la actualizaci\u00f3n tecnol\u00f3gica son los \u00fanicos mecanismos para sostener la rentabilidad<\/strong> de las tesorer\u00edas empresariales que operan en el marco del comercio exterior.<\/p>\n\n\n\n

\u201cNos atrevimos a salir de esa zona de confort. Siempre escuchamos a nuestros clientes y nos adaptamos a las necesidades. Los objetivos son claros: agilidad, velocidad de pagos y alta capacidad de respuesta en servicio<\/strong>. Son cosas bien importantes para los clientes en este producto\u201d, explic\u00f3 Lorenzo Barrera Segovia sobre los fundamentos que actualmente obligan al banco a una reinvenci\u00f3n digital para no ceder terreno ante los modelos de negocio automatizados.<\/p>\n\n\n\n

Prevenci\u00f3n como activo financiero<\/h2>\n\n\n\n

La resiliencia de la instituci\u00f3n ante las crisis vividas en 1997, 2005 y 2008<\/strong> se fundament\u00f3 en una estructura de cumplimiento que excedi\u00f3 los requisitos de la regulaci\u00f3n mexicana, contaron los directivos.<\/p>\n\n\n\n

El presidente del Consejo relat\u00f3 que Base adopt\u00f3 est\u00e1ndares de la banca estadounidense mediante la certificaci\u00f3n con Crowe Horwath, lo que permiti\u00f3 al banco mantener sus l\u00edneas de corresponsal\u00eda internacional<\/strong>, en especial en momentos donde las autoridades estadounidenses vigilan de cerca los movimientos financieros en M\u00e9xico.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFuimos el primer banco en M\u00e9xico hace 11 a\u00f1os en autorregularnos en prevenci\u00f3n de lavado de dinero como banco americano.<\/strong> Eso nos cost\u00f3 cerca de un mill\u00f3n de d\u00f3lares y lo hicimos por decisi\u00f3n propia, previniendo un posible riesgo futuro. Por mucho tiempo nos pregunt\u00e1bamos por qu\u00e9 invertimos tanto dinero y no tenemos nada a cambio, pero hoy nos dimos cuenta de que s\u00ed vali\u00f3 la pena\u201d, sentenci\u00f3 el directivo.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfEl ejemplo? A mediados del a\u00f1o pasado, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos acus\u00f3 a dos bancos mexicanos de lavar dinero proveniente de la delincuencia organizada. Hoy, esas entidades ya no existen.<\/p>\n\n\n\n

Esta inversi\u00f3n preventiva funcion\u00f3 como un sello de confianza para corporativos que operan bajo el Tratado entre M\u00e9xico, Estados Unidos y Canad\u00e1 (T-MEC) y que exigen protocolos robustos de Prevenci\u00f3n de Lavado de Dinero (PLD) para evitar riesgos reputacionales o congelamiento de flujos de capital en sus operaciones transfronterizas.<\/p>\n\n\n\n

\u201cHay un c\u00e1lculo que indica que la mano de obra en M\u00e9xico es entre siete y nueve veces m\u00e1s barata que en Estados Unidos. Eso hace que el pa\u00eds vecino tenga que contar con nosotros para que sus empresas sigan siendo rentables. Mientras eso suceda, el T-MEC va a continuar de una forma u otra. Somos su principal socio comercial y nuestras cadenas de suministro son muy dif\u00edciles de supli<\/strong>r\u201d, argument\u00f3 el presidente de Banco Base.<\/p>\n\n\n\n

Infraestructura y sostenibilidad corporativa<\/h3>\n\n\n\n

El aprendizaje operativo del grupo deriv\u00f3 en una cultura que \u00c1lvaro Segovia describi\u00f3 como “no creer en Santa Claus”, lo que implic\u00f3 rechazar propuestas de rendimientos agresivos que carezcan de sustento t\u00e9cnico. El banco concentra su utilidad en el margen de comercializaci\u00f3n de divisas y servicios financieros empresariales<\/strong>, evitando riesgos desmedidos en carteras de consumo.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEn este tema financiero siempre hay propuestas que de repente suenan muy atractivas, pero que no son reales. Nuestro negocio es comercializar con dinero y en nuestra decisi\u00f3n est\u00e1 minimizar el riesgo. <\/strong>Hemos sido prudentes al no agarrar riesgos desmedidos; el hacer las cosas bien y cumplir con la regulaci\u00f3n redit\u00faa\u201d, enfatiz\u00f3 Lorenzo Barrera Segovia.<\/p>\n\n\n\n

Este enfoque se complement\u00f3 con la capacitaci\u00f3n de sus 1,700 colaboradores, quienes deben transitar de una gesti\u00f3n bancaria tradicional a una de banca digital especializada. Un reto de talento que la instituci\u00f3n aborda mediante programas de inclusi\u00f3n como Together y una vinculaci\u00f3n constante con centros de formaci\u00f3n t\u00e9cnica.<\/p>\n\n\n\n

\u201cLo que nos diferencia al final de nuestros competidores es nuestra cultura, es nuestro ADN. Tenemos certificaciones y programas de inclusi\u00f3n<\/strong>; los servicios y el precio est\u00e1n en el mercado, pero nuestra cultura es la columna vertebral de la instituci\u00f3n\u201d, agreg\u00f3 \u00c1lvaro Barrera Segovia, vicepresidente del Consejo.<\/p>\n\n\n\n

Para el a\u00f1o 2030, la estrategia de sustentabilidad del banco contempla que el otorgamiento de cr\u00e9dito se vincule a indicadores ASG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza). Este plan busca que la rentabilidad del negocio se alinee con el financiamiento de empresas que demuestren est\u00e1ndares de sostenibilidad en sus procesos productivos.<\/p>\n\n\n\n

Ante la inyecci\u00f3n de capital extranjero por fen\u00f3menos de relocalizaci\u00f3n, los directivos subrayaron los cuellos de botella del pa\u00eds. \u201cFalta infraestructura para que las empresas puedan invertir y crear confianza. Se habla mucho del Plan M\u00e9xico, pero si no hay energ\u00eda, no hay industria, no hay manufactura y no hay inversi\u00f3n. Tiene que haber energ\u00eda limpia para que esto suceda\u201d, <\/strong>advirti\u00f3 la presidencia del banco.<\/p>\n\n\n\n

\u00c1lvaro Barrera Segovia, vicepresidente del Consejo, se\u00f1al\u00f3 que este compromiso corporativo se extiende a la responsabilidad social a trav\u00e9s del Fondo Educativo Base, que actualmente financia 52 becas universitarias completas mediante la asignaci\u00f3n de un porcentaje de las utilidades anuales.<\/p>\n\n\n\n

“Hemos sido afortunados de tener un negocio vibrante y exitoso. La educaci\u00f3n era algo en donde quer\u00edamos ayudar; aportar recursos a candidatos con mucho talento y capacidad intelectual que no tienen recursos. Nos da mucha satisfacci\u00f3n poder aportar a la educaci\u00f3n en M\u00e9xico de esta manera”, <\/strong>detall\u00f3 el vicepresidente sobre el legado de movilidad social vinculado al \u00e9xito del grupo financiero.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed, con 40 a\u00f1os de experiencia, Banco Base comparte su modelo de reinvenci\u00f3n ante las necesidades y retos del sector financiero. <\/p>\n\n\n\n

\u201cYa por lo pronto tenemos la meta para 2028 de triplicar nuestro n\u00famero de clientes y duplicar nuestra participaci\u00f3n de mercado.<\/strong> Banco Base ya tiene 40 a\u00f1os, vamos por 40 m\u00e1s. Seguiremos siendo competitivos con talento, tecnolog\u00eda e inversi\u00f3n\u201d, concluy\u00f3 el presidente del Consejo.<\/p>\n\n\n\n

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El objetivo del banco es defender su nicho de 14,000 clientes corporativos y triplicar su base de usuarios hacia 2028, demostrando que en la banca de segundo piso, la prudencia financiera y la agilidad digital son los \u00fanicos activos capaces de resistir cuatro d\u00e9cadas de volatilidad sist\u00e9mica. Por Diego Aguilar Banco Base dise\u00f1\u00f3 una estrategia de resistencia t\u00e9cnica para evitar …<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":8038,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-8037","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8037","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=8037"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8037\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":8039,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/8037\/revisions\/8039"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/8038"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=8037"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=8037"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.podermexico.mx\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=8037"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}